潘朝金总裁应邀参加国家电力投资集团党组举办的“世界一流企业法人治理沙龙”
4月14日，国家电投在总部28层举办 “世界一流企业法人治理沙龙”，系统回顾国家电投在法人治理体系建设方面取得的成效，分析亟待解决的问题，聚焦建设“治理现代”的世界一流企业，交流体会与认识，共商提升路径与措施。国家电投党组书记、董事长钱智民出席沙龙并讲话。外部董事卢纯、朱鸿杰、刘德恒，党组副书记、董事栗宝卿，纪检监察组组长、党组成员陈维义，党组成员、副总经理卢洪早参加沙龙。国家电投总经理助理和职能部门的负责人，专职董事，电投产融、吉电股份主要负责人参加沙龙。
我公司潘朝金总裁和德勤中国负责人作为外部专家应邀参加了沙龙。
沙龙开始后，德勤简要地介绍了全球公司治理的政策趋势和一流标杆企业董事会实践，主持人就国家电投近年来在法人治理上的取得成绩和尚待解决七个问题做了引导发言。潘朝金总裁应邀做第一个发言。
潘总简要的回顾了央企和地方企业近几年来公司治理取得的进展和存在的不足，对国家电投持续不断地将公司治理从“形似”到“神似”再到“形神兼备”的努力表示赞赏。
潘总指出，经过国企改革三年行动，绝大部分单位在法人治理制度的编制和法人治理结构的建立和完善上有了长足的进步，已经完成了“形似”。但从“形似”迈向“神似”，首先是各治理主体的治理机制建设尚待完善，也就是说，制度有了，组织架构也搭建了，但运作效率不高的问题随着产生。出现这种情况主要有以下三个方面的原因：
原因之一：是制度建设重数量轻质量。认为制度越多越好，没有根据企业的实际将“外生规则”转化为“内生规则”，制度的针对性不足，导向性模糊，制度与制度之间不一致，制度越定越繁琐，没有体现“于法周延、于事简便”的要求，没有在“制度创新”方面有所作为。当然，制度建设总有一个先硬化、后优化、再简化的过程，只是应该主动的、积极的、有意识的在相对短的时间内走完这个过程。
原因之二：是将“应建尽建”操作为“为建而建”。当前法人治理正从资本经营层（集团层面），到资产经营层（二级业务平台），再到生成经营层（三级及以下企业）延伸、做实。在我的教学实践中，二级及以下公司的董事会如何做实，是被提问最多的问题之一。要回答这个问题，首先要回答下属单位何种情况下应该设立成子公司，何种情况下设立成分公司；设立成子公司的，何种情况下建立董事会，何种情况下只需设执行董事即可。如果在不应设立董事会的下属企业，讨论董事会如何规范运作，其本身就是伪命题。因此，做实下属公司的董事会建设的前提是“应建尽建”而非为“为建而建”。
原因之三：是集团的管控方式依然是基于职能的管控而非基于治理的管控。如何集团对下属公司的管控方式没有实质的变化，集团的职能模块向下属公司垂直贯通，下属公司名义上是法人主体，实质上仅仅是管理主体，子企业建立董事会只能发挥形式作用，外派专职董事也大体如此。管控方式不调整，子企业的授权难以到位，决策链条长、决策效率低的问题也难以克服。当然，现代企业制度的建立是一个比较长的过程，在此过程中，职能管控与治理管控并行，分类授权与一企一策公举，是比较现实的选择。
潘总还指出，在央企建设一流董事会的实践中，有两个方向值得关注。一是加强董事会的战略管理，发挥董事会的战略引领作用；二是加大董事会在创新方面的工作力度，既要注重硬实力方面的技术创新，又要注重软实力方面的制度创新、管理创新、文化创新。唯其创新，方显一流，这方面，深投控的经验值得借鉴。
参加沙龙的领导和专家分别就自己的实践，交流了建设一流董事会的现状、问题和建议。外部董事卢纯先生重点对建立中国特色的国有企业公司治理做了深入的阐释。
钱智民董事长做了总结发言。针对沙龙中研讨交流的，可以迅速落实到创一流工作中的六个问题做出了部署。
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