董事长潘朝金先生应邀为中核集团外派董事讲授《国有企业投融资管理与资本运作实践》
6月13日，我公司董事长潘朝金先生受邀于上海为中核集团外派董事开展《国有企业投融资管理与资本运作实践》专题讲座。讲座以 “理论框架 + 实践痛点 + 案例解析” 的立体结构，系统分享了国有资本运作的核心逻辑与提升路径，为中核集团董事团队带来兼具战略前瞻性与落地实操性的专业解决方案。
讲座开始潘总对当前国有企业资本运作的主要方式做了系统深入的梳理与阐述，在传统领域，重组整合通过业务归并与资产优化实现规模效应，并购则以横向扩张与纵向产业链整合为核心逻辑，股权投资聚焦战略新兴产业构建协同生态；上市融资作为对接资本市场的关键枢纽，通过股权多元化打通长期资金通道。在创新工具层面，绿色债券、绿色 ABS 等产品将融资需求与 “双碳” 目标深度绑定，REITs 则通过盘活存量不动产资产，实现 “固定资产 — 标准化证券 — 流动性资金” 的价值转化闭环。他特别强调，多元化工具的组合运用需紧扣企业战略定位，例如能源类国企可通过绿色金融工具加速低碳转型，基建类企业则可借助 REITs 优化资产周转率。
针对国企资本运作的现实困境，潘总从决策、机制、人才、风险等维度深入剖析。决策层面，部分企业存在战略规划与市场动态脱节的问题，导致投资项目收益不及预期；机制层面，风险管控链条存在断点，激励约束机制难以匹配市场化需求；人才层面，兼具产业运营与资本运作能力的复合型团队建设滞后，成为策略落地的关键瓶颈。在投融资管理协同方面，规划、投资、运营、融资等部门间存在 “低水平协同” 现象：规划部门的战略构想与投资执行脱节，运营资源调配与融资资金安排难以同步，人力资源配置无法匹配业务需求。深层来看，认知惯性、定位模糊、能力短板与体制约束，共同构成了资本运作效能提升的系统性障碍。
关于如何提升投融资与资本运作，潘总说“提升资本运作效能，首先需要认知维度的革新，资本运作必须服务于企业总体战略，通过 “资源 — 资产 — 资本 — 资金” 的价值闭环设计，解决可持续发展的资金供给问题；同时以价值创造为核心，推动 “供应链 — 产业链 — 价值链 — 生态链” 的生态体系构建，在转型升级中实现资源能力的动态匹配。”组织架构的优化需从 “点线面” 三维切入：在项目层面强化全周期管理，从投资立项到退出形成标准化流程；在公司层面打通投融业务链条，建立融投一体的运作机制；在集团层面构建战略统筹体系，实现资源的跨层级调配与风险的集中管控。投融资规划管理则需聚焦四大核心问题：以资金供给与财务安全为基础，通过现金流管理与融资结构设计筑牢风险防线；以发展模式与盈利模式为核心，构建 “融投建营退” 的小闭环与 “业务资产资本” 的大闭环，例如某基建类国企通过 “投资建设 — 运营管理 — 资产证券化退出” 的模式，实现资金的滚动开发；借鉴行业标杆的成功经验拓展视野，同时针对现有业务的痛点问题制定针对性解决方案。融资工具的创新运用需构建多元化渠道体系，股权融资方面，灵活运用国内外上市、私募股权基金等方式优化股权结构；债权融资领域，通过企业债、中期票据等工具调节融资成本；创新型工具如 REITs、资产证券化等，可有效盘活存量资产。专业团队建设则需强化投资项目的分析评价能力，通过建立科学的估值模型与风险评估体系，提升决策精准度，同时培养兼具金融市场洞察力与产业运营经验的复合型人才。
讲座最后潘总对比分析了“中广核与楚江新材差异化的资本运作路径”，通过对比中广核技与楚江新材的实践，揭示了资本运作的 “战略适配” 逻辑，中广核技依托核技术应用优势，通过产业链并购与技术研发投资，构建 “技术 — 产业 — 资本” 闭环，其在新能源材料领域的股权投资既服务主业又实现资本增值；楚江新材则聚焦铜基新材料，以并购快速获取技术与渠道，借助上市公司平台再融资推动产能升级。两者案例印证了资本运作需紧密绑定主业战略，根据行业特性制定差异化策略。
本次讲座以问题为导向，从理论逻辑到实践案例形成完整闭环，为中核集团外派董事提供了一套可操作、可落地的资本运作方法论。在国资国企深化改革的背景下，国有企业亟需通过资本运作的系统性升级，实现从 “资产经营” 向 “资本运营” 的转变，以更高效率的资源配置推动高质量发展，这既是应对市场竞争的必然选择，也是国有资本保值增值的核心路径。（嘉伦国咨：张娟娟）
