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【管理前沿】如何打破职业经理人绩效考核的大锅饭现象

浏览量:236 发布时间:2019-02-21

绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

那么,究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点:

第一,采用定量化的指标来衡量员工的绩效,克服考核中打分人的主观因素。

即通过设立完全量化的KPI考核,通过数据来进行考核,从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。

当然,需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。

第二,统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识,在此基础上,贯彻统一的“正态分布”考核结果。

通过对员工的培训,传达绩效管理的目的和作用,让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为,更配合企业人力资源管理部门的工作,从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解,就应该适时地拉开差距,让“能者”和“多劳者”得到更高的评价,进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。

第三,建立针对管理者的双向监督机制

建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。

方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下,会极大伤害高绩效者的积极性,甚至会造成人才流失,所以,很多企业会建立良好的“员工反馈机制”,一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名,排除员工顾虑),可以有效弥补这个问题,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。

方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

第四,必要的时候可以通过二次考核,确保绩效考评区分出差别。

首先,对中层管理者的考核。第一次考核,先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分,按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序,这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核,评价主体为中高层管理者,高层管理者的评价权重为60%,中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是,取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定,也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序,评出前20%的排名。同理,取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。

其次,对一般员工的考核。第一次考核,先通过部门员工之间的互评,按照最后考核得分进行排序;第二次考核,评价主体为部门直接主管,由于部门员工数可能比较多,取前30%进入前20%的评定池,取后30%进入后20%的评定池,其余为中间60%的人员。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用,而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用,是众多企业和组织规范化进程中的必然选择。我们必须杜绝“绩效考核大锅饭”思维,必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!

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