【改革前沿】衡量混合所有制改革成败的核心标准应该是什么？
评价混改成败标准的两个误区
从十八届三中全会将混合所有制经济正式写入党和国家最高文件以来，从中石化加油站系统的混改开始，到云南白药、中国联通、东航物流等有全国影响力的改革案例，再到天津建工、山东交运、中国电信翼支付等在区域和行业内有重要影响的企业混改项目，不断扩大的混改企业群正在丰富混改实践，与此同时，大家都在思考：“究竟何种混改实践才算理想中的最优实践，怎样的混合企业才是成功混合的企业？”观点林林种种，拿来晒晒，我们一起做个评判
考验混改成败的试金石
从国资国企改革的角度来看混合所有制经济，什么才是我们最终追求的目标呢？回到推进混改的初心，中国需要的是将市场化的机制与国有企业规范化的体制有效结合，通过机制、体制创新找到国企新发展的升级版模式。所以，考验一家企业混改最终成败的因素，不是有没有签协议，让渡了多少股权比例，搞不搞员工持股，哪家知名企业来投资了，或者完成了多大比例的混改任务，而是这家公司的业绩有没有提升，股东回报有没有增加，经营活力和潜力有没有改变这三条核心。
成功混改需要业绩提升
本轮混改已经进行了两三年时间，有些混改企业的业绩表现还没有得到释放，但已经有数据可以对混改绩效进行评判。2014年，中石化加油站系统在中央企业中率先响应混改政策，重组成立了中石化销售公司，吸引了二十余家外部股东，共同组建了新型的公司治理体系。三年的时间过去了，在同期外部石油价格持续走低的环境下，中石化加油站体系依靠这些外部股东引进的资源，通过非油品销售实现了40%以上的年增长率。这就是混合所有制经济带来的直接业绩提升，也直接印证了混改能够通过资源对接的方式推动国企的成长。目前混改的中石化销售公司已经进入了向资本市场进军的第二阶段，展现出持续成长的势头。
相反，我们也看到一些已经完成混改的公司，并没有直接带来业绩的提升。企业引进的股东市场知名度不低，但是缺少给企业提供的除资金外的实质性资源对接；同时，企业内部除了股东层面发生变化外，经营还是老样子，干部还是老路子。这样的公司，除了赚些知名度，其他方面没有太大改变，我们认为并不能算作成功的混改。需要再次重申的是，混改不是万能的，尤其是停留在股权层面的混改，更不能保证提高企业经营绩效。对此，混改企业在准备期应格外重视。
成功混改需要股东回报
第二条成功标准，需要各个参与股东的共同回报，需要一个多赢的结果，而不是零和博弈，一买一卖了之。大家都知道混改时重在改而不在混，但是这一改革是从混开始的，就必须把混的事情拎清才行。
混改当中至少涉及到三个重要当事者，一是国有股东，二是外部投资者或民营股东，三是企业经营层。我们认为如果说一家企业混改成功了，需要这三方都感觉价值增加。国有股东不仅得到了国有资产的增值，还在更大范围内树立了激活体制机制的样板，民营股东出了钱、出了资源，要能够得到业绩回报，同时要有足够的管理发言权，对混改企业长期坚定信心。同样，经营管理层要得到物质的回报，同时要有对企业长期发展贡献更大力量的动力。这三个价值增长结合在一起，才能说是成功的混改。
用这个标准来衡量，有一些混改项目并不能说是成功的。比如，以甩包袱为基本出发点的混改，通过出让大部分股权，借助混改把很多年积累的问题全部扔出去，对企业未来不管不顾，对企业的职工队伍默然处之。这样的混改，可能成在一时，但如果变成一家盈多方输，最终的结局难以定论。再比如，不恰当的混改股比设计，将企业变成了股东难以实际管理和干预，企业成为内部控制的三不管地带，这个结果显然也不是国资或民资所希望的。
成功混改需要活力倍增
一个企业的股权改革，在任何时候发生，都会对企业的成长和生命产生至关重要的影响。国企混改和股权多元化，能够为国企的机制创新带来突破口，所以，混改不能只是法律层面的股权改革，更应该是国企内在机制的改革创新，应该是干部队伍的提升和激活。混改能够直接产生的是一个富有活力的组织，新的面孔和不同的思考方式。
中国联通的混改，我们认为是这方面改革配套相对到位的典型。这家公司引入了包括腾讯在内的多家社会资本后，并没有原定不动，而是通过五大工程来推动了内部机制的激活。建立市场化用人机制、机构精简、双创改革、全生产场景划小承包改革、员工持股，这几个涉及到数万员工的深层次改革，帮助中国联通在2018年实现了效益的持续增长，公司活力大为提高。
与此类比，一些国企混改后，干部机制没有变化，市场化用工没有推进，内部分配难以调整，组织机构维持原样，这种换汤不换药的表面文章，于企业不利，于改革无意。
