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【管理前沿】国有企业人力资源管理改革的关键

以国有企业的三项制度改革为例，三条思路很清晰：人员能进能出，干部能上能下，收入能高能低。但是，从提出到现在，改革在这三个方面并没有取得令人满意的进展。

在国有企业中，人们对于级别的观念看的很重。和国企的朋友聊天，总能发现大家最关注的，还是升迁能达到的行政级别。

如何落实干部能上能下？首先削弱官本位的氛围，可以先从一些象征性的行动开始。例如，优秀员工的车位可以比老总的车位位置好，工位可以比上级的工位位置好。其次，让人们感到能力可以通过多条途径变现，不仅仅是仕途这么一条羊肠小道。例如，有的人经营能力强，不一定在仕途上拼，在子公司独当一面，可以拿到比总部更高级别的人的收入。有的人技术能力强，可以在重要业务决策中，发挥专家一票否决权的作用，提高技术人员的地位，让大家羡慕。再次，直接上级只能推荐干部人选，但不能在组织具体提拔谁的过程中起到决定性的作用，晋升的决策需要综合隔级上级或隔级领导小组、组织部（如果必要）以及群众民主评议的结果，尤其是需要通过设立足够的权重、公布民主评议结果等方式，充分尊重群众民主评议的结果；最后，塑造一种氛围，让大家看到，管理干部即使从岗位上起立，也不是仕途的终结。通过人才交流中心，只要是在新岗位上做的好，仍然可以东山再起。

如何落实收入能高能低？先创造出收入的增量，再在分配增量时，拉开差距。国有企业普遍实行了经济附加值（EVA）考核。应该在此基础上，建立机制，让企业能从增加的部分切到一块蛋糕，并能自主分配。在国有控股企业，根据业绩考核的结果来拉开工资差距。需要注意的是，第一，应该突出以目标管理为核心的业绩考核和绩效工资的联系，而不能用德能勤绩廉这种评价干部综合素质和能力的方法来做考核，也不适合用360评价的方式做考核。第二，绩效工资分配一定要有差异。例如，不能表面上看工资的50%甚至更高比例是绩效工资，但是大家考核的结果都差不多，从而收入差不了多少，还是平均主义。前面提到的轮岗机制也能起到制约作用，即要让能干的员工有机会离开分配不公的小环境，逆向迫使管理者公平合理地分配绩效工资。对于国有混合所有制企业，分配的方式还应该再大胆一些，实施股权和期权激励，具体有很多可以选择的方案，应该大胆创新。当然，不能收入和嵌入的身份都要，如果要高收入，就需要签身份转变协议，签市场化的定期合同。目前一些国有企业已经在积极探索，鼓励有能力的干部敢于转变身份，而且为了鼓励更多的人尝试，建立了三年内，如果认为自己不合适，可以转回体制内的机制。我认为有道理，这三年给人们提供了心理安全感，更利于他们尝试改变自己。当转换身份的人数足够多，人们的思想观念就会发生根本性的变化。

中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司专注于国企人力资源服务咨询，我们的服务有：人力资源规划、薪酬管理优化、绩效管理优化。我们会建立通道丰富、标准清晰的职业发展体系，促进员工职业的发展。推进薪酬体系和绩效体系改革，建立能上能下、能进能出、能增能减的激励体系。