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【改革前沿】国企改革步入落实年 三家试点企业亮出答卷

过去一年国企改革取得重大突破和进展，17家省级国资委和40户中央企业提出方案。公司制股份制改革成效显著，全国国有企业改制面已达80%;法人治理结构不断完善，2020年中央企业建设规范董事会的企业增加11户，总数达到85户。

企业结构调整与重组步伐加快，中国南车和中国北车、国家核电和中电投集团、南光集团和珠海振戎、中远集团和中国海运、中国五矿和中冶集团、招商局集团和中国外运长航共6组、12户中央企业联合重组已完成，中央企业从2020年年底的112户调整为2020年年底的106户。

董事会如何选聘总经理?如何激发投资企业活力?怎样创新发展模式?来自新兴际华、国投公司、铁塔公司3家企业的董事长悉数亮相，交出各自企业作为国企改革试点的探索答卷。

2020年10月,新兴际华董事会采取党组织推荐，董事会选择，市场化选聘，企业化管理的办法，完成了总经理选聘。

新兴际华选聘不仅仅是董事会行使了总经理的选聘权，更重要的是通过“总经理聘用合同书”实现了总经理“身份市场化”，如规定“乙方当年考核没有完成年度生产经营利润目标，或者业绩考核在C级以下，且无董事会认可的正当理由，甲方有权解除本合同”。

与总经理签订“年度经营业绩考核责任书”实行“管理契约化”，明确规定总经理年度及任期目标、任务、奖惩等条款。如果总经理完不成当年利润的70%，收入拿不到60%，自动下台。

如果与总经理解除聘用合同，总经理只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和普通员工身份。不能总经理下来当副总，副总下来当部门总经理。要真正实现总经理‘能上能下、能高能低、能进能出。

中国公司普遍治理结构不错，但机制不到位。目前国有上市公司中，由董事会选聘总经理的比例仅为12.56%。新兴际华的探索是依法治企的体现，实现了公司治理规范化和加强党的领导之间的有机结合。

2020年7月，国务院国资委确定国家开发投资公司作为改革试点。国投公司董事长王会生选择“授权”为改革关键词。国投总部通过派出专职股权董事，以公司治理履行出资人职责,行使股东权利，清晰界定总部与子公司的职责界限。

2020年，国投选择国投电力进行试点，按照“能放则放、应放全放”的原则，将人力资源管理、薪酬激励、部分融资管理等依法应由企业自主经营决策的事项归位于国投电力，将70个事项授权国投电力自主决策。今年还将增加试点企业数量,扩大授权范围。

对一般竞争性企业和做不到行业一流的企业，国投坚持实施“阶段性持股”，按照“股权投资—股权管理—股权转让”的运作思路，充分运用资本市场、产权市场择机转让、增值退出。如：公司投资海正药业1777万元、转让收益2亿元、增值11.5倍;投资上海纳铁福传动轴项目3675万元、转让收益5.4亿元、增值14.6倍;投资虎门大桥2739万元、转让收益6亿元、增值22倍。

“有进有退，有所为有所不为”，还体现在国投采取市场化手段，坚持“资产经营和资本经营相结合”。对关系国家安全和国民经济命脉的基础性、资源性产业和战略性新兴产业，积极打造一流控股企业，推动其进入资本市场，实现股权多元化和运营透明化，通过市场机制实现自我良性循环发展。

国投试点投资公司，紧盯市场寻求突破。通过落实国家战略，推进产业集聚，开展国有资本市场化运作三大平台，使国有资本在市场中进退自如，收放有度，才能够实现。

一直以来三家电信企业各自投资建设铁塔、机房、电力及配套等设施，“双塔并立”、“多塔林立”等情形随处可见，基站重复建设情况突出。2020年以来，新建铁塔共享率迅速提升到75%，少建铁塔站址26.5万个，节约行业投资近500亿元、维护费用近40亿元，减少土地占用1.3万亩。

中国进入了改革深化阶段，应当建立共享理念，不要单纯追求GDP，而是更多地增加国民财富。资源共享带来集约化，规模化的同时，也会带来低成本。三家电信企业既是股东，又是客户，既是资产的出售方，又是资产租赁方。虽然存在复杂的双重定位、股东与客户利益诉求不同的困难，三家电信企业顺利地在铁塔建设上展开了竞争与合作。

中国铁塔刚刚成立一年半，要穿新鞋走新路，摒弃原来国企传统的思维模式、固化的行为模式，共享、创新和高效是新铁塔这个年轻国企所追求的。