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【管理前沿】陈春花:企业家与职业经理人如何完美搭档?

浏览量:41 发布时间:2021-04-08

01何时引入职业经理人?

从组织理论上讲,我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段。

第一阶段,创业阶段。这个时期的企业,呈现出直线型组织架构的特点,企业的创业者既是经营者,又是所有者,没有授权和分权,决策集中。

第二阶段,成长阶段。其根本标志是专业人士的引入。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理。

第三阶段,发展阶段。这个阶段的最主要的特征是职业经理人的引入,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。

第四阶段,持续发展阶段。这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。

如何培养职业经理人,或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果,一直以来都是企业组织发展中的挑战。

如果企业处在第二阶段,我建议企业花力气和资源构建专业队伍,而不是急着选择聘用职业经理人。如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的组织结构,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。

而一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板,此时需要把自己变成一个投资人的身份,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识。

02矛盾来自企业面临的三个困惑

为什么中国企业家与经理人会存在矛盾?是否这个矛盾只是集权和分权呢?集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源,但是还有一个更深层次的原因是中国企业普遍面临的三个困惑:一是企业家的角色困惑;二是企业的定位困惑;三是职业经理人的角色困惑。

(1)企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家,让企业随着自己的情绪来改变。但企业就是企业,企业家在企业中所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同,它们的一个共同特点就是遵循企业本身的特点,承担自己的责任。

(2)企业的定位困惑。企业一定是一个独立的生命体,而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物,不是一个独立的生命体。

(3)职业经理人的角色困惑。什么叫职业经理人?有三说:一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。一直职业经理人曾说:作为职业经理人,我随时准备走人。

这三种角色困惑必然会导致企业家与职业经理人的矛盾重出,因为没有明确规则。

企业发展到今天,不论是企业家、职业经理人还是企业,要回答一个本源问题:我是谁?很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁,我在企业中扮演的是什么,我的使命是什么,我的责任是什么,这些最基本的概念都搞不清楚,出现混乱是难免的。

这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。创业型企业家成王败寇的价值观,其投资的逻辑是以效果为中心。而职业经理人必须通过业绩来评价,以效率为中心,数据化、精细化地管理企业。

03职业经理人的管理方式

从领导理论的角度来看,对职业经理人的管理方式就是两个,一个是根据业绩给予合理的报酬,一个是例外管理。

聘请职业经理人,一定要在物质报酬的给付方面非常明确,对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征:

第一,能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议;

第二,老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准;

第三,物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩;

第四,老板要满足职业经理人切身利益的需求。

对职业经理人的另外一个管理方式就是例外管理,就是在日常工作当中,如果职业经理人达到如常的绩效目标,他的工作就不要受到干扰;如果出现超越绩效目标的情况,就需要直接干预。

如常的绩效目标是什么?在不同的公司也许会有些差异,但是最基本的两个目标是一致的,一个是业绩目标,一个是费用预算。在预算和业绩目标之间,职业经理人可以按照自己的设计来工作,得到充分的授权和信任。但一旦超出业绩目标和预算的范围,老板就要管了,这就叫例外管理。

合理的、与绩效挂钩的物质报酬,有效的例外管理,两者结合就是对职业经理人的管理方式。(本文完)



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