“决胜国企改革三年行动，关键要看三项制度改革能不能取得突破。”刘春峰对《金融时报》记者表示，深化三项制度改革是落实国企三年行动计划、集团三项制度改革的要求，是提升国企活力和竞争力的要求，财务公司需要切实增强改革工作的责任感、使命感、紧迫感，自觉把思想和行动统一到党中央的决策部署上来，坚定不移地推动改革落实落地。

第一步就是明确改革目标，强化顶层设计，整体谋划统筹，坚定“上下一盘棋”。比如，江苏交控财务公司（以下简称“交控财务”）围绕“干什么、怎么干、干得好”三大主题，形成了“186”改革目标，即坚定“1”个奋斗目标、明确“8”字方针、凝聚“6”股合力。据了解，交控财务的58项国企改革刚性任务已于去年10月全部完成。国能财务公司以重组发展为契机，充分调动“人”的积极性、主动性和创造性，实施构建“干部上下实绩说话、收入增减绩效说话、员工进出能力说话”的评价机制，激发员工干事创业潜能和创新创效活力。

当前，财务公司改革成效已逐渐显现，各项业务取得突破性进展。

数据显示，自三项制度改革推进以来，国能财务公司资产总额增长33.40%，资产规模达到1437亿元；自营贷款及票据余额增长47.60%，自营贷款规模突破1110亿元，票据规模达到180亿元。

改革的难点是什么？需要坚守何种理念？对此，财务公司普遍达成共识：改革没有完成时，只有进行时。无论遇到怎样的困难，要“动真碰硬”，深耕细作，优化体制机制，更要“以人为本”，保证员工利益始终是根本出发点。

体制顺则人才聚，人才聚则事业兴。作为企业集团的非银行金融机构，财务公司深知 “人才就是核心竞争力”。因此，全行业积极以人才为发展杠杆，畅通选人、育人、用人、留人机制，加强专业人才队伍建设。

有业内人士坦言，干部能上不能下，员工干与不干一个样，人浮于事，人员流动困难，直接影响了企业经营效率，一直是国企改革中难以突破的瓶颈。

基于此，围绕国企改革三年行动目标，财务公司从啃“硬骨头”开始，积极构建“能出”“能下”渠道，营造公平的人才竞争和成长环境。

开展岗位公开竞聘、让人才脱颖而出是财务公司普遍采用的做法。

我原来是南网财务公司云南分公司计财部经理，通过公开竞聘，我幸运地到了现在的岗位。”南网财务公司财务共享中心资深总经理助理刘元勋对此深有感触地说，“公开竞聘让公司年轻员工、基层员工享受到了改革红利，不仅激励了员工奋发作为，更激发了公司发展新活力。”

据悉，通过竞争上岗，南网财务公司计财、资金、信贷等条线的27名员工走向新岗位，6名未能上岗人员退出现岗位。

《金融时报》记者在采访中了解到，国能财务公司也全面引入了竞争机制，以竞聘上岗帮助优秀人才脱颖而出，扩大选人用人视野，将绩效优秀作为竞聘门槛，突出实干实效，形成“能者上、优者奖，庸者下、劣者汰”的人才生态。

业内专家表示，财务公司的人才发展体制机制需要真改革，但不能借改革之名损害员工的合法权益。在改革过程中，应全力保证员工竞争上岗的合理性、公正性和公平性。

“改革的本意就是转变，在改革中，公司在改变，员工也在改变，公司的转变带动了更多员工自身的转变，大家都基于各自岗位，树立创新发展意识、锻炼提升本领，在工作中实干担当，形成了奋发向上的总体氛围。”国能财务公司综合部主管徐广鑫说。

管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减是国企改革重点推进并着力解决的“三能”问题。刘春峰认为，解决“三能”难题，绩效考核是关键；自我驱动是内因，外在机制是根本。

据了解，国能财务公司采取分组考核排序，形成覆盖全员的月度评优、季度考评、年度考核相结合的“1+3+1”绩效考核全链条评价模式。

科学合理的绩效考核管理体系可以激发员工持续学习和效能提升，促进团队合作和个人目标实现，推进企业实现经营目标和战略规划。

《中国企业集团财务公司行业发展报告（2021）》显示，约65%的财务公司已建立较完善的绩效考核体系，约33%的单位已初步建立考核体系但仍需完善，主要完善方向集中在提高指标设定的科学合理度、提高指标的可量化度及有效性、提高对接战略发展需要的契合度、提高指标的市场对标等方面。

刘春峰表示，绩效考核要以正向激励为主，但也要充分考虑员工绩效考核的相对性、阶段性和发展性特点，让每名员工有机会、有空间、有发展、有提高，通过绩效考核激励形成比学赶帮超的良好氛围，激发全员活力，打造人才驱动力，将人才优势转化成企业发展的前进动力。