区县国企以平台公司为主。对于平台公司来说，在面临严峻的债务压力和融资压力下，能不能活着，避免僵尸化、空壳化，这是根本的课题。这也就要求平台公司要具备自我造血的能力，逐步解决债务问题，然后在此基础上转型发展，成为区域经济社会发展的主力军。

如何解决生存问题和发展问题？显然就债务谈债务、就融资谈融资是没有任何出路的。区县国企面临的困境其根本就在于自身的业务结构不良、规模小、实力弱，经济效益差，因此，解决的关键是重塑区县国企的业务模式和经营体系，推动区县国企成为市场主体，具备自我造血能力。

而要达到这样的目标，区县国企的改革就要抓住业务这一条主线，推动国企总部资本化、子公司产业化，以有竞争力的业务为核心推动区县国资国企的重组整合和集团化发展。这一方面需要区县政府和国资监管机构的努力，一方面也需要区县国企自身努力。

第一，区县政府和国资监管机构抓布局、管龙头、融资本

区县国资本身相对就规模小、质量差、离散度高，同时区县国企普遍又存在着户数多、层级多，壳公司多等状况，导致有限的国资无法集约化经营，产生不了规模效应。因此，区县政府在国企改革中应该明确国有资本的战略领域，大刀阔斧对国有企业推动重组整合，打造1-3家有实力的国有企业，推动优质资源、资产、资本、资金向龙头企业聚集。

同时，应该积极改善区县国有企业的股权结构，推动区县国有企业股权多元化，引入央企、地方国企、优秀民营企业等参股区县国有企业的各级子公司，推动股权多元化、混合所有制改革等，以引入新的资本、资源和品牌、管理经验等，促进区县国有企业机制改革，同时积极推动资本证券化，通过IPO或买壳上市等方式打通证券市场，推动区县国企上新台阶。

第二，国有企业抓战略，定业务，谋经营

对于区县国企来说，要有业务思维、经营理念，善于将区县的国有经营性资产变业务，业务做经营，经营有效益，从而以业务为抓手完成资源-资产-资本-资本的循环，真正成为可以自我造血的市场主体。

显然，公司战略就是区县国企首要需要明确的工作。面对复杂的发展环境和庞杂的资源、业务，战略规划是必要的。对于区县国企来说，如何定位、如何明确主业、如何设计发展阶段，如何匹配资源，如何以战略带动组织、人力资源、管理等方面的改革，这是需要系统谋划、创新设计、持续推动的核心工作。

同时，区县国企的业务发展是专业化的模式。未来，区县国企也必然走向集团化发展模式，其架构是1+N模式，子公司成为专业化的经营主体，集团的工作是通过战略将子公司的业务定位好、目标设计好、结果考核好，子公司的任务则是将业务经营好，将目标完成好。当然，区县平台公司的业务发展要现实一些，基础任务是自我造血、自负盈亏，高级任务则是在区县内形成竞争力和品牌。如果有条件，则可以向跨区域发展。

区县国企改革起步晚、底子薄、欠账多、形式主义、教条主义多。

我国的国企改革已经推动了40多年，央企、省属国企其实一直处于持续的改革中。但目前的区县国企以平台公司为主，平台公司本身产生的时间就只有短短的十几年，并且大规模的平台公司转型还是2014年以后的事，其主要目的也是解决债务问题，对企业经营管理缺乏系统认识，国资监管力量薄弱，整体顶层设计缺失，路径模糊，对国企改革认识不清、理念落后、生搬硬套、动作变形这些问题都存在。

因此，区县国企改革必须要认清区县国企的现状，不是设计最先进的，而是设计最合适的模式和路径，逐步推动区县国企的改革。要推动区县国企转为市场经营主体，建立市场化的经营管理体系，释放经营活力，控制经营风险，提高管理效率。

很多区县平台公司还停留在行政化、部门化管理时代，离真正的市场化经营差距很大。对此，眉毛胡子一把抓，期望整体经营管理体系升级是不现实的，大部分区县平台公司不具备整体升级的基础条件。因此，对于很多区县平台公司来说，在战略、业务、商业模式明晰之后，要解决的是核心的市场化经营机制的问题，与市场经济接轨，融入市场竞争中。

为此，区县平台公司应该围绕业务经营重塑投融资模式，推进市场化和机制改革，核心是抓住劳动、人事、分配三项制度改革的关键环节，将市场压力传导到企业内部，促进内部市场化机制的建立，主要的工作是四点：

第一，国资监管要更专业。简单说，国资监管应该更有效支持区县平台公司的自主市场化经营。这就要求区县国资监管机构充实力量，加强学习，明确定位、明细权责界面，提高专业化国资监管水平，避免陷入行政化、机关化的传统模式。

在国资监管方面，有少部分的区县设有独立的国资局，大部分区县国资监管职能纳入财政局（也可能是财政局加挂国资监管机构牌子）的模式。但无论是哪种模式，国资监管机构都应该在区县经营性国有资产的集中统一监管上发挥主要作用，破除委办局的本位主义，以管资本为核心，在推动优质资产向龙头企业注入、存量资产的盘活方面发挥更大作用。

第二，组织岗位体系要更科学。区县平台公司采取集团化组织模式，集团管控是核心。如何重新设定总部、业务子公司之间的定位、权责界面及协同机制，避免“一管就死”、“一放就乱”的集团管控陷阱，总部既能确保集团整体经营效率提升、风险可控，又能激发业务子公司的经营活力，这需要通过集团管控模式、集团管控职能的有效设计和运行。

同时，对于区县平台公司来说，必须要把自身的组织岗位体系进行结构性改变，转变传统的金字塔、官本位式的职务等级制度，以岗位价值为核心，采取多通道的岗位序列模式，打通子公司和子公司之间、子公司和总部之间的多元化职业通道，推动内部的人员流动，提高人岗适配度。

第三，经营管理队伍要更专业。区县平台公司面临着专业人才匮乏的现实问题。对于区县平台公司来说，努力改善队伍结构、提高队伍专业度是必然要抓的核心工作。显然，区县平台公司要将人才管理问题放到核心地位，将市场化选人用人机制的改革作为突破口。

区县平台公司可以从经理层着手，抓关键少数。经理层作为企业经营管理的执行机构，责任重大，其素质、能力、绩效直接关系到企业经营计划能否实现、战略目标能否达成。因此，区县平台公司可以通过市场化选聘渠道选聘高级经营管理人才，尤其是为旗下的市场化公司选聘高级经营管理者，甚至可以引入专业团队、实行职业经理人模式等，打破传统的人才壁垒，在国企改革政策内加大人才选育用留的机制改革力度。

第四，激励体系要更多元化。在区县平台公司的机制改革中，激励机制改革是重点工作。很多区县平台公司按照行政事业单位的激励体系执行，存在着“死工资”、“大锅饭”的现象，激励工具单一、激励空间狭小、绩效效果不佳。因此，区县平台公司要加大激励机制改革的力度，推动物质性激励、精神性激励、机会性激励等多元化激励机制的建立，满足不同层次、不同领域的人才对激励个性化需要。

同时，区县平台公司应该充分利用国企改革创造的优秀经验、成熟工具推进中长期激励工具的使用。目前，员工持股、超额利润分享、项目跟投等很多中长期激励工具已经成熟，区县平台公司应该根据自身情况，一企一策，推动具备条件的业务类公司使用中长期激励工具，进一步激发活力。

作者： 席加省