中国中机子公司管理诊断项目案例
客户介绍
2019年9月30日经机械公司批准,瑞机国际集团有限公司（以下简称“瑞机公司”）正式进行股权交割。瑞机公司以服务供应链集成商为战略发展定位,以全球范围内线下服务网络实体、工业品交易服务信息数据共享平台、“全面、深入、创新”的服务集成能力为三大核心竞争力，以设备经营性租赁、贸易类业务、服务类业务为主要模式。
问题诊断
2019年9月30日经机械公司批准,瑞机国际集团有限公司（以下简称“瑞机公司”）正式进行股权交割。瑞机公司以服务供应链集成商为战略发展定位,以全球范围内线下服务网络实体、工业品交易服务信息数据共享平台、“全面、深入、创新”的服务集成能力为三大核心竞争力，以设备经营性租赁、贸易类业务、服务类业务为主要模式。
解决方案
面对瑞机的困难，中美嘉伦提出解决瑞机国际困境的最好办法就是回归初心，坚持按照“工业品交易服务领域平台型服务供应链集成商”的战略定位发展。目前切入点要小、落地要细、步子要稳、举措要实，真正实现稳健、可持续发展。首先，瑞机国际应该纠正业务偏离，不再大量从事自营性租赁，而是回归“集成商”本质，以撮合为主开展业务，并围绕撮合业务打造能力。其次，瑞机国际目前处于初创期，不具有独立发展的条件，需要股东的扶持，科瑞所有的终端资源、服务资源、客户资源、员工资源、业务资源都应该向瑞机国际开放，成为瑞机国际发展的重要支撑，帮助瑞机提高信息集成能力、设备翻新能力、售后服务能力；中机应积极帮助瑞机与各金融资源对接，形成或掌握金融类产品，提高金融服务能力。
实施效果
在方案出后不久，召开董事会，董事会对方案高度认可，并根据项目建议进行布局。
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