株洲城发集团深化改革案例分析
一、案例背景与核心荣誉
株洲城发集团成立于1999年，历经多轮改革与战略重组，逐步发展成为株洲市资产规模最大、服务百姓最广的地方国企。2024年，集团转型发展经验已入选《中国地方政府投融资平台转型发展研究》全国转型发展案例，同时入选“2024年国企平台公司转型升级优秀案例”。2025年12月，在2025年城市产业合作大会暨第十八届城市建设投融资论坛上，株洲城发集团凭借“聚焦主责、做优主业的市场化改革实践”获评“2025年国企平台公司转型升级标杆企业”。2025年11月，株洲市城市发展集团有限公司正式揭牌，标志着集团以全新身份开启高质量发展新征程。
二、发展定位
集团明确自身愿景为“成为国内一流城市资源综合运营服务商”，践行“建设幸福株洲，服务美好生活”使命，聚焦城市建设、城市运营、城市发展三大主责主业。
在战略目标层面，集团先后制定了“123”发展战略（达成1个目标、借助两轮驱动、搭建三个平台）和“111”发展目标（打造1个AAA级主体、培育1家上市公司、控制1条资产负债率底线）。远期则提出“3222”中长期战略目标：信用等级突破AAA、资产规模突破2000亿、营收收入突破200亿、利润总额突破20亿元。
面向“十五五”，集团提出“1251”发展目标：到“十五五”末，实现营业收入翻一番、拥有两家上市公司、利润总额增幅超50%，打造一流的“幸福株洲”公共服务品牌。
三、组织体系改革：“1+6+N”架构
为支撑主责主业的聚焦，集团构建了“1+6+N”组织体系，实现“战略—组织—业务—流程—保障”协同联动，有效突破传统城投企业机制僵化、业务协同不足、市场响应缓慢等瓶颈。
“6”是指围绕产业布局及三大主业方向组建的六大专业子集团：
①清投集团：聚焦清水塘片区转型与产城融合发展
②公用事业集团：整合公交、水务、燃气、殡葬、停车等民生服务资源
③现代物流集团：整合物流资源，构建多式联运体系
④城市运营集团：统筹城市资产运营与公共服务
⑤文旅集团：整合文旅资源，打造全域旅游产业链
⑥建投集团：整合工程施工、代建、设计咨询等业务
六大专业子集团撑起了做强做优做大企业主体的“四梁八柱”。
四、产业布局改革：“3+3+3”矩阵式布局
在业务板块层面，集团构筑了“3+3+3”矩阵式产业布局，以市场化手段盘活提效传统产业、创新升级核心服务、开拓布局新兴产业：
“新三样”的具体布局体现了集团的前瞻性视野：
商贸物流：成立株洲现代物流集团，打造“铁公水海空+冷链”六位一体物流体系，实现管理“一张网”、业务“一盘棋”。截至2024年底，湘粤非铁海联运累计发运突破1200列10万标箱，成为广州港最大通道平台。
低空经济：利用湖南成为全国首个全域低空空域管理改革试点省份的机遇，组建株洲航空产业研究院、湖南通用航空发动机有限公司、株洲低空经济产业投资有限公司三家主体企业，形成“基础设施—运营体系—产业孵化—资本助力”的全链条布局。
文旅：整合清水塘工业遗址、神农谷国家森林公园等资源，打造差异化文旅产品，推动全域旅游产业链条建设。
五、“三资”盘活改革实践
集团坚持资产盘活“产业化、市场化、数字化、多元化”的四化导向，打造国资国企“三资”盘活新样板：
1.坚持产业化，让闲置土地“活”起来
战略规划腾出土地：明确清水塘片区“万亩产业、千亿园区”发展目标，为产业供地2000亩
污染治理释放土地：获批全国唯一“环境修复+开发建设”试点，盘活677亩闲置土地
产业引进盘活土地：成功引进三一、中车等龙头企业，积蓄产业发展动能。
目前清水塘产业用地达1.04万亩，入驻企业近4000家，落地500强企业6家，年产值将达300余亿元。
2.坚持市场化，让低效资产“实”起来
以资源整合重构资产，组建现代物流集团，发挥资产聚合效应
坚持市场化转型，提升资产运营效益。湘粤非发运315列2.58万标箱，同比增长23.6%。
3.坚持数字化，让资产管理“强”起来
搭建数字化“株城资”平台，打造“监—管—营”三级体系
实现系统互联互通，资产管理效率提升25%。
4.坚持多元化，让盘活文章“亮”起来
“产业+”盘活：中车电驱和风电总部入驻双碳大厦，一次性去化6.5万㎡
“新型能源+”盘活：利用田心城市更新片区建成充电站6处
“文旅+”盘活：打造清水塘工业遗址文化创意产业园。
六、“五个全面”机制改革
为确保改革落地见效，集团同步推进“五个全面”机制创新：
1. 全面优化内控环境：根据新公司法梳理检查各级子公司内部规章制度
2. 三项制度改革：全面实施经理层任期制和契约化管理，以工效联动为原则健全薪酬分配制度
3. 全面强化资源配置：通过接收资产、资产办证显化、经营权注入等方式盘活资产资源
4. 全面提升信息化水平：建立涵盖经营性资产、土地、股权、债权等资产的资产信息化管理业务体系
5. 全面优化授权审批：梳理子公司授权事项清单，分类审批授权，激发发展活力
七、转型成效与数据支撑
财务与经营成效：
截至2024年6月末，总资产规模达1417亿元；主体信用评级AAA，境外惠誉评级BBB-、中诚信亚太BBBg+。
五年累计实现营业收入303亿元，较上一个五年增长90%；五年累计利润总额25亿元，较上一个五年增长20%。
集团连续四年蝉联“湖南企业100强”，连续三年蝉联“湖南服务业企业50强”，2022年首登中国服务业500强榜单。
重点突破领域成效：
商贸物流：湘粤非铁海联运累计发运突破1200列10万标箱，社会物流总费用与GDP比率从14.2%降至13.9%，公路货运占比首次降至90%以下；2026年一季度发运19675标箱，同比增长76.4%。新能源：城发
高新大厦超充站日均充电量超出可研数据20%，功率利用率提前3年达预期值。
数字化：资产管理效率提升25%；“幸福一卡通”数字化转型案例入选《中国城投》杂志封面特辑。
八、案例分析与启示
株洲城发集团“聚焦主责、做优主业的市场化改革实践”之所以能够入选全国标杆案例，其核心可归纳为以下五大逻辑：
第一，战略聚焦逻辑。不同于许多城投公司盲目多元化扩张，株洲城发集团将自身精准定位为“城市资源综合运营商”，围绕城市建设、城市运营、城市发展三大核心主业推进业务布局。株洲市委书记曹慧泉在集团调研时指出，集团要坚持“向改革要效益、向市场要成长、向党建要竞争力”，以市场逻辑重构运营体系，推动商业模式自洽。这种以战略定力穿透周期的做法，为同类企业提供了参考。
第二，组织与产业协同逻辑。“1+6+N”组织体系与“3+3+3”矩阵式产业布局形成有机联动——子集团作为产业运营主体，矩阵式布局则明确每个业务板块的战略层次，实现“战略—组织—业务—流程—保障”闭环管理。六大子集团既独立运作又相互赋能，突破了传统城投“九龙治水”的协同瓶颈。
第三，资产盘活的组合拳逻辑。“产业化、市场化、数字化、多元化”四化导向不是口号，而是环环相扣的组合策略：产业化为土地注入价值内核，市场化让资产实现变现与收益，数字化提升管理效率，多元化则通过“产业+”“文旅+”“新能源+”等跨界融合放大盘活效果。这种“综合治理”思维，使资产盘活从简单的“卖资产”升级为“用资产、运资产”。
第四，业务转型升级的“三样”递进逻辑。“老三样—现三样—新三样”的产业布局体现了清晰的梯度策略：传统业务用市场化手段盘活提效（存量做优），核心业务数字化升级提质（增量做精），新兴业务前瞻布局抢占赛道（变量做新）。这种递进式转型路径，既保证了集团现金流的稳定，又为中长期增长储备了新动能。
第五，市场化机制保障逻辑。集团从经理层任期制契约化、薪酬分配工效联动、信息化管理、授权审批改革等多维度，建立起支撑市场化转型的内生动力机制。特别是在“退平台”后的转型攻坚动员会上，集团明确提出要“推动业务模式从传统投融资向市场化运营转型”，将市场化理念贯穿于体制机制建设的全过程。
