【改革前沿】设计单位的数字化转型为什么很难做好？
相信大家对“数字化”这个词都不陌生，实现数字化成为甚至被赋予振奋经济与人心的新名词，数字驱动发展成为众多企业寻求突破的重要口号，在《数字中国建设整体布局规划》中，到2025年，我国将基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局，数字中国建设取得重要进展。俨然实现数字化已经从企业的自我发展变成社会必行趋势，而面对很多国有企业，数字转型发展成为政治与经济双重任务，然而很多企业尤其是设计单位在践行数字化转型时仍然会遇到很多困难与挑战，此文将结合设计单位的数字化转型实践总结限制数字化转型进程的几点事项，以便推动设计单位的数字化发展。
1. 忽视以业务/产品为导向建立数字化转型升级系统
我们在谈论数字化转型，很多设计单位认为数字化仅仅是管理的数字化，默认数字化实践仅仅是买个系统，上线几个流程，生成几个电子表单就可以了。然而数字化要想做的好，必须以产品为导向，以推动产品发展为目标，通过数字化的手段标准化产品经营、生产、销售等环节，打通业务/产品的各环节，以推动业务/产品发展为导向进行数字化系统的设计与运营，同时通过数字化信息为产品升级、创新等增值服务提供决策依据。这样不仅仅会带来事半功倍的推动效果，数字化系统也将更健康。毕竟单一、随意地增加需求不仅无法测试效果，还会使得数字系统架构混乱，容易出现bug。
对于设计单位而言，数字化转型意味着设计咨询项目生产的标准化，以统一数据、统一标准、统一流程的方式实现生产项目在数字化平台上的运营。此外，以业务发展或产品建设为导向建设数字化系统并不仅仅是从业务端构建项目管理系统，更强调自上而下地将数字化转型融入业务发展规划中去。因此我们看到很多制造企业在推动数字化转型后纷纷调整本身的产品策略，用数字化思维与工具改造现有价值链与商业模式，更好地服务客户。
2. 数字化构建的扁平化管理对原组织领导关系的冲击
数字化转型的必然是系统的统一化、透明化，因此数字化也会成为很多大型集团公司实现管理的有效工具。企业的规模扩大、层级增多会使得管理层无法全面了解一线的运作情况，而通过数字化的手段，再庞大的企业的管理层也可以通过数据的追溯了解全面及一线的信息。但是这样的便捷的工具并不能获得所有人的支持，数字化系统是对原组织架构的冲击，其将原先层次错落的组织层级的管理成果悉数展示，这对中层甚至基层的管理者的管理成效及个人利益将是很大的冲击，很多岗位甚至很多信息将暴露于数字化系统之下。
这也是我们在ChatGPT出台时会遇到的问题，如此强大的AI以后可以替代人类吗？或者说会替代大部分人的工作吗？因此数字化转型必然会带来管理的扁平化，而这也冲击组织原有的层级及领导关系，有了成熟的数字化系统还需要那么多管理者吗？这样的担心是不可避免的，因此数字化转型的实践在组织关系越复杂、信息越不透明的企业的实践难度越大，而很多设计单位可能将面对这样的局面。
3. 数字化的投入产出比的不稳定影响实施数字化转型的信心
很多企业在实施数字化转型的初衷是为了降本增效，为了让每一项成本都留痕，每一笔花销都花得所值，每一点利润都尽力争取，但是实践了数字化系统后，发现这个系统的本身像个无底洞，花费巨大，而且在很长时间内无法产生直接价值。
美的集团的董事长在分享“数字美的”的战略目标实践时，透露花了20亿进行数字化转型，但仍然会在某些数字化投入时陷入决策困境。这也将很多设计单位的数字化发展的心声表达出来，设计单位本身的规模体量无法抗衡制造型单位，在生产环节反而有更多的人为介入，各类信息的抓取与选择困难，在资金与管理现状方面也无法满足要求，因此这些因素也都限制设计单位花费较多的资源在数字化转型中。设计单位的数字化更多的还是管理信息化和生产的信息化，而数字化产品的实践涉及很少。
4. 企业高层领导的参与程度影响数字化转型的实施进度
数字化的转型的成功离不开自上而下的规划与统筹，这也意味着数字化转型的实践主要依靠企业高层管理者参与和推动，仅仅依靠IT部门或者信息管理部门是无法实现的，或者依赖于外部资源也无法满足数字化转型的全部需求。因此，企业的数字化转型需要企业的管理者的全力深层次的参与，而在很多设计单位的高层管理者忙于开拓市场及保证公司的经验业绩的提升，往往无法深入参与数字化工作的部署与决策，或者认为购买专业化服务将代替企业管理层的决策与投入；甚至很多高层管理者尚未认识到数字化转型的重要性与必然性，管理层在数字转型的思想层面认知无法统一，自然无法系统、深入地推动本企业的数字化转型工作。
综上所述，数字化转型在设计单位中存在导向不明确、冲击现有组织架构、投入产出比较低及高层领导统筹力度不足等问题。当然这些问题的出现有些是需要设计单位本身通过转变意识、更多投入、领导者深入管理等举措化解困境，但有些也将在数字化转型过程中逐步妥善解决，并通过数字化转型中获得发展与升级。
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